波特五力模型(波特五力模型例子)

1. 波特五力模型，波特五力模型例子？

波特五力模型包括：竞争对手的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁和行业内的新进入者。

举个例子，如果一个公司处于一个高度竞争的市场，竞争对手的数量和实力都很强大，那么这个公司可能需要花费更多的资源来保持其在市场上的地位，并且可能会面临价格战的风险。

另一方面，如果市场上存在一些替代品，那么消费者可能更容易切换到这些替代品，从而降低公司的市场份额。

波特五力模型(波特五力模型例子)

2. 波特五力分析法分析蜜雪冰城？

波特五力分析法是一种分析一个行业或市场的竞争力的工具。以下是使用波特五力分析法来分析蜜雪冰城的情况：

竞争对手的威胁：蜜雪冰城在甜品市场面临着来自其他品牌的竞争，例如星巴克、雀巢、优乐美、可口可乐等。这些品牌拥有较强的市场份额和品牌知名度，可能会对蜜雪冰城的市场占有率构成威胁。

新进入者的威胁：甜品市场吸引了不少的新进入者，他们可能会利用新技术和营销策略来抢占市场份额。然而，该市场的进入壁垒相对较高，需要投入大量人力、财力和时间，因此新进入者的威胁相对较小。

顾客的议价能力：在甜品市场中，顾客有一定的议价能力。由于市场上存在大量竞争品牌，顾客可以选择其他品牌的甜品，如果蜜雪冰城的价格过高，顾客可能会转而选择其他品牌。

供应商的议价能力：蜜雪冰城所使用的原材料，例如奶制品、鲜果、糖等，都可以在市场上轻松获得。因此，供应商的议价能力相对较小。

替代品的威胁：甜品市场中存在许多替代品，例如甜点、巧克力、糖果等。这些替代品可以取代蜜雪冰城的产品，因此对蜜雪冰城的市场占有率构成威胁。

综上所述，蜜雪冰城在甜品市场中面临着来自竞争品牌的威胁，但由于市场的进入壁垒较高，新进入者的威胁相对较小。蜜雪冰城的顾客有一定的议价能力，但供应商的议价能力相对较小。在该市场中存在很多替代品，这些替代品可能会对蜜雪冰城的市场占有率构成威胁。因此，蜜雪冰城需要注重提高自己的产品品质和服务水平，增强品牌的竞争力。

3. 波特五力模型的优缺点？

包括：

（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

4. 波特的五力模型记忆口诀？

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 波特五力分析模型又称波特竞争力模型。五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

5. 个人投资者如何使用波特五力分析？

你好，很高兴回答你的问题，对于你的问题我有这样几点认识：

第一点：对波特五力分析模型的正确认识和理解

波特五力分析模型，又称波特竞争力模型，是迈克尔•波特于80年代初提出，用于分析行业竞争态势的工具，可以有效的分析企业的竞争环境，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

第二点：波特五力分析模型一般运用在什么场景？

波特五力分析模型一般会运用到两个场景之中：

1、企业评估自己进入一个新市场应该采用何种竞争战略，即市场开发

2、企业为了提高收入或者利润，希望能够采用新的竞争战略去打败竞争对手，即提升盈利。

第三点：波特五力分析模型包含哪五力？

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。

供应商的议价能力核心影响的主要是产品的成本。主要是看供应商的集中程度和原材料的稀缺程度。如果供应商非常集中，一个行业也就只有那么几家的话，那么公司对于供应商其实不会有太强的话语权，供应商拥有较强的涨价能力，相对的成本就比较难以控制。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）

购买者的议价能力将会直接影响产品价格，举个现实中的例子，苹果生产IPhone的供应链上有非常多个中小供应商，因为苹果的采购量非常大。很多供应商公司来自苹果的收入能够占到80%以上。而苹果的原材料的价格可以说是压到了最低，基本上会要求供应商告诉自己具体的成本是怎么样核算的，需要多少工人、薪资水平这些，然后苹果知道成本后，会加上一个自己认为合适的微薄利润给供应商。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

这个能力主要讨论的是行业的进入壁垒，这直接决定了行业里面的竞争者是多还是少，进而影响了企业的价格和利润空间。一般会参考以下因素：技术要求、规模经济、资本要求、用户的转换成本、销售渠道开拓、政府的政策、原材料供给、地理位置等。进入的壁垒越大，跟风者越少。

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

总之做波特五力分析模型最终的结果是为企业制定竞争战略，一般的竞争战略就只有三种，成本领先、产品差异化、集中战略，你可以根据自己企业的情况做出选择，例如你的企业对供应商有非常强的议价能力，就可以采用成本领先的竞争战略，薄利多销